Нужно ли творчество бизнесу

«В обществе товарного изобилия … для Ваших друзей в Бангалоре, Нью-Йорке, Куала-Лумпуре, Париже, Гданьске, Токио, Сеуле, Лондоне или Сантьяго скопировать ваши рецепты – это вопрос всего нескольких недель, дней или даже часов. Чтобы оставаться неповторимыми, надо неизменно оттачивать инструменты конкурентоспособности».

Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстралле, Фанки-бизнес, М., 2002 г.

«…Мы хотим иметь идей в два раза больше, чем в прошлом году, и выводить их на рынок в три раза быстрее, чем раньше».

Вице-президент компании ЗМ, Инге Тулин

Цитаты можно продолжать. Многие в последние годы пишут о «необходимости быть неповторимыми», о том, что на клиента нужно производить неизгладимое впечатление» и, наконец, о том, что нужно «быть беспредельно креативными». Закономерно – после прочтения этих заклинаний – возникают вопросы:

Первый. А так ли это нужно – быть неповторимыми и креативными?

Второй вопрос. Раз нужно, то, как именно? Как стать неповторимыми и креативными?

Если на первый вопрос бизнес-гуру так или иначе отвечают, то на второй вопрос ответов, кроме достаточно банальных рекомендаций – практически нет! Увы…

Первый вопрос: так ли необходимо бизнесу быть уникальным и креативным?

Что в мире происходит?

Мир меняется. Знал ли кто-нибудь сто лет назад, что такое: телевизор; сотовый телефон; биг-мак; лазерное шоу; коррекция зрения; нейлон; ядерная бомба; шариковая ручка; Интернет…

Очевидно, не знали. А ведь прошло-то всего ничего – сто лет. А чего мы не знаем из того, что будет в следующие сто лет? Наверняка, еще больше, чем наши предки в 1904 году. Мы знаем только тенденции последних десятилетий. Вероятно, часть этих тенденций продлится и в ближайшем будущем.

Во-первых. Рост скорости изменений, происходящих в жизни человечества.

Как это проявляется в бизнесе? Продукты и идеи быстро распространяются по всему миру, и практически не сдерживаются границами. Так, мобильной телефонии потребовалось пять с половиной лет, чтобы вырасти с 10 до 100 млн. абонентов. А широкополосному доступу в Интернет – потребовалось для этого уже три с половиной года. Раньше за два года вирус вырастал в проблему мирового масштаба. А теперь – по последним данным, чтобы заразить вирусом или трояном новую персоналку, подключенную к Интернет, – нужно в среднем 17 минут.

Тенденция понятна: жизненный цикл идей и товаров резко сокращается, и сокращаются сроки разработки и внедрения. Раньше в Audi новую модель создавали за 60 месяцев, а сейчас – не более чем за 50 месяцев. В других отраслях – еще динамичнее. Так, одной из быстрорастущих европейских компаний на воплощение дизайнерского замысла и начало продаж одежды требуется всего три недели.

Во-вторых. Информационные перегрузки.

В 2002 году человечество получило информацию, равную объему в пятьсот тысяч Библиотек Конгресса США.

Чрезмерная информация приводит к росту себестоимости продукции, т.к. – стоимость сбора и переработки информации оказывается высокой.

В-третьих. Информация уже давно стала капиталом.

И получаемая прибыль в информационном бизнесе часто больше, чем у обычных продуктов. Например, ежегодно США продают права на интеллектуальную собственность более чем на $ 30 млрд. Это больше, чем российский нефтяной экспорт.

В то же время образование стало скоропортящимся продуктом. Уже сейчас половина знаний инженера устаревает через 5 лет, а врача – через 7.

Очевидно: единственное, что постоянно в жизни – это изменение, а бизнес становится экстремальным занятием. И нарастающая изменчивость требует новых подходов к ведению бизнеса.

Каких именно подходов?

Нужны идеи?!

Б. Форбс говорил: «Идеи – исходное сырье прогресса». В ответ скептики говорят – «у нас своих идей хватает. Это не главное!».

Не главное?

Если взглянуть на историю развития человечества, то создается устойчивое впечатление, что в большинстве своем люди решают проблемы «в лоб». Вот пример: «…наши технологические успехи действительно весьма скромны. Трехкратное повышение урожайности зерновых в XX веке было оплачено увеличением потребления энергии в 100 раз на каждую тонну зерна. Все опаснее становится обслуживающая нас инфраструктура. Произошли катастрофы на атомных станциях, надежность которых еще недавно оценивали как одну аварию в миллион лет. Число аварий на магистральных трубопроводах в России растет примерно в полтора раза каждые два года. За последние 30 лет число природных и техногенных бедствий с большим экономическим ущербом возросло вчетверо(1)».

Еще пример из бизнеса. «Прибыльность крупнейших фармацевтических компаний мира падает. Причиной этого становятся огромные затраты на разработку лекарственных препаратов. […] Например, после того как GlaxoSmithKline объявила о запуске «технологического конвейера», состоящего из 82 новых лекарств и 20 вакцин, на разработку которых было выделено 4,5 млрд. долларов, ее акции начали дешеветь... По мнению аналитиков, модель бизнеса в фармацевтике перестала оправдывать ожидания акционеров в основном из-за идейного застоя в отрасли. Несмотря на впечатляющие результаты, достигнутые наукой в последние годы, на рынке медикаментов не произошло никакого революционного прорыва».(2)

Вот так: вложено 4,5 млрд. долларов, а «прорыва нет»! Хочется спросить – а все-таки прогресс (о котором все говорят) – ускоряется? Есть жесткое противоречие между нарастающим количеством и сложностью проблем и сегодняшним умением людей решать эти проблемы.

Рынок постоянно ставит новые задачи. Ошибки в их решении стоят дорого, и в первую очередь это касается лидеров. Так, в ежегодном списке "Top 100" 2000 года осталось только тридцать фирм, которые в этом списке были 15 лет назад.

Один из главных активов людей, делающих новые состояния они мыслят иначе, чем остальные. Вот показательная история брокера Чарльза Шваба. Он не единожды создавал в инвестиционной отрасли новые и эффективные бизнес-модели. Одна из таких успешных моделей "коммутатор" между инвесторами и инвестиционными паевыми фондами.

Чарльз изучил в начале 90-х годов ХХ века инвестиционный процесс с точки зрения инвестора (частных лиц, которые вкладывали свои свободные средства) и был очень удивлен. Для инвестора было обычной практикой распределять свои инвестиции по разным источникам, например в четыре корзины: в лучший фонд облигаций, лучший фонд компании, индексный фонд, фонд на основании корпоративных акций. Все вроде бы хорошо. Но проблемы начинались у рядового инвестора, когда он хотел перераспределить свои активы заново по указанным фондам: он делал звонок в фонд; ожидал, когда к нему по почте придет счет; отправлял депозит в фонд; снова делал звонок о покупке. Итого: 16 транзакций: четыре – чтобы продать; четыре – чтобы отправить чеки; четыре – чтобы купить; четыре – чтобы выписать чеки. И еще – 7-10 дней на этих своих деньгах инвестор не мог делать деньги. И кроме того, чтобы размещать свои деньги инвесторы платили – до 8,5 % от объема сделки.

Шваб делает новую бизнес-модель «OneSourse», в которой: инвесторы-потребители делают только один телефонный звонок; получают только единственный и полный финансовый отчетный документ и не платят за эти услуги. Фантастика. Скажите, какой инвестор не захочет воспользоваться таким сервисом? Правда, возникает вопрос, а кто это «удовольствие» оплатит?

Шваб нашел ответ – взаимные фонды. Им-то выгода была, когда они смогли бы привлечь себе клиентов-инвесторов более дешевым способом, чем через дорогостоящие маркетинговые и рекламные кампании. И такую возможность Чарльз Шваб предоставил. В начале он убедил 8 фондов платить ему комиссионные за совершенную транзакцию от клиентов, «пришедших» от его брокерской фирмы. Все остальное – дело техники и соответствующий результат: кардинальное снижение издержек для участников инвестиционного процесса. В результате, программа «OneSourse», произвела революцию в отрасли, а активы «Schwab» по взаимным фондам только за два года выросли с $ 12,2 млрд. до $ 19,7 млрд.

Результаты говорят сами за себя, но, отметим, - изобретатель бизнес-модели сам нашел задачу и разрешил присущие ей противоречия между требованиями участников инвестиционной отрасли, получив при этом большую выгоду.

Для тех, кто работает в «плотном», устоявшемся рынке, креативные решения – практически единственный способ вырваться вперед.

Легендарные духи Yoth Dew стали известны во Франции благодаря выходке парфюмера Эсти Лаудер в парижском универмаге Galeries Lafayette. На глазах у посетителей элитного магазина она разбила флакон своих новых духов и сказала, что этот аромат – продукция ее фирмы. Назавтра газеты написали о скандале, а продажи духов подскочили вверх.

Компания «Альфред Риттер ГббХ и Ко» добилась лидерства благодаря идее Клары Риттер, предложившей производить шоколад (знаменитый «шоколадный квадрат»), который помещался бы в любом кармане.

Идея – вот настоящий двигатель и рекламы, и бизнеса.

Интересное из раздела

Проблема, гипотеза и теория как формы развития научного знания.
Осваивая действительность самыми разнообразными методами, научное знание проходит разные этапы. Каждому из них соответствует определенная форма развития знаний. Основными из этих форм явля ...

Николай Коперник
Немногим более 500 лет назад, 19 февраля 1473 года в маленьком польском городке Торунь, в купеческой семье родился сын Николай. И это о нем, о Николае Копернике были сказаны спустя много л ...

Реанимация вида
Вообще с вымершими животными случаются иногда странные вещи. Что же касается неандертальцев . Да, история учит, что они вымерли. Но что значит "вымерли"? Что, так вот все бросил ...